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Liderazgo – Gestión del desempeño – Barreto Consultores Saltear al contenido principal

Prácticas y competencias para gestionar el negocio a cargo, y construir vínculos productivos y sustentables con los colaboradores.

Aplicado a:

  • Talleres de formación de líderes / gestores
  • Coaching y entrenamiento individual
  • Diseño y gestión de impulsores de performance

 

Cómo entendemos la gestión del desempeño

Entendemos el desempeño de cada colaborador como la consecuencia de la combinación original de diferentes “ingredientes” -o variables de performance- que no siempre resultan visibles ni evidentes para el observador, aunque éste sea su jefe y presuma de conocerlo.

Al igual que en al observar un iceberg, lo visible en el desempeño son las conductas y sus consecuencias, pero las razones que las explican no están disponibles a simple vista.

Podemos observar a un colaborador respetuoso de las reglas pautadas para su trabajo y que cumple con los objetivos asignados en cantidad, calidad, tiempo y forma, pero las razones que explican el buen desempeño pueden ser variadas y de diferente naturaleza.

Mientras dure el buen desempeño puedo disfrutar de sus frutos, pero si -desde el rol de líder- quisiera realizar acciones de mantenimiento para que la performance del colaborador no decaiga, o si ocurriesen cambios en el entorno de ese colaborador, no podría identificar qué acciones realizar o cómo proteger el desempeño a menos que pudiese entender cuáles variables lo impulsan y cuáles podrían amenazarlo.

 

Lo primero es “darse cuenta” que hay debajo del iceberg

Acostumbramos a decir que las personas son el recurso clave de la organización, pero muchos líderes parecen más expertos en las herramientas tecnológicas o los procesos de gestión a su cargo, que capaces de desentrañar las razones que explican el desempeño de sus colaboradores.

Entrenar al líder como gestor del desempeño significa ayudarlo a distinguir los diferentes “ingredientes” que causan o determinan el desempeño de sus colaboradores, para convertirlos en un territorio de gestión deliberado y proactivo y no en una “fatalidad” con la que hay que convivir.

En un modelo integrado de análisis, cada ingrediente -o variable- aporta una función propia que resulta balanceada con las demás variables en un equilibrio sistémico que podrá ser diferente para cada caso aún en el mismo ámbito de trabajo.

El líder debe ser capaz de “catar” el desempeño para comprender los ingredientes que lo condicionan. Aquellos que actúan como impulsores, y también los que pueden actuar como barreras o inhibidores.

 

Los ingredientes que mueven las “ganas”

Un duelo que cuesta elaborar como líderes, es que los propios colaboradores van a hacer lo que se les pide -de modo autónomo y sostenido- sólo si encuentran una razón válida (“válida” para ellos).

Las razones para cumplir son un ingrediente clave que muchas veces es aportado por el propio colaborador porque le nace de sus valores, carácter o convicciones, sin necesidad de que medie ningún estímulo externo.

Otras veces, las razones para cumplir provienen de incentivos (premios y castigos) establecidos para promover los comportamientos esperados o requeridos.

No discernir cuál es el motor del buen trabajo para cada colaborador (“si llega a horario por disciplina propia o por no perder el presentismo”), vuelve vulnerable la gestión del líder, al no gestionar de modo oportuno y eficaz, tanto las acciones de mantenimiento de las “ganas propias” (agradeciendo), como la visibilidad de la “conveniencia” de cumplir gestionando con rigor los reconocimientos y sanciones.

Los ingredientes que dicen qué hacer, cómo hacerlo, y cuándo está bien hecho

Sabemos que, para el buen desempeño, cada colaborador debe tener claro: qué le corresponde hacer, cómo hacerlo, y cuándo está bien hecho.

Ahora bien, este requerimiento puede satisfacerse por diversos ingredientes -o variables-, tales como: las capacidades personales del colaborador (experticia y autonomía), método de trabajo documentado y accesible (la receta a la vista), o mediante la presencia del líder (dando instrucciones y controlando el trabajo y sus resultados).

Distinguir las necesidades de soporte directo de cada colaborador es clave para estar disponible y dedicar suficiente tiempo para apoyar personalmente el desempeño, en épocas en que la gestión de los procesos propios ocupa casi el 100% de la agenda de los líderes.

Todos los líderes aspiran a obtener un desempeño autónomo de sus colaboradores, pero éste no nace espontáneamente, sino que es consecuencia de un diseño deliberado del puesto de trabajo, las herramientas de gestión, y una acción sostenida de entrenamiento, monitoreo y coaching.

 

Los ingredientes que ayudan a trabajar

Con saber hacer y tener ganas no alcanza, hay que disponer de las herramientas apropiadas, el tiempo necesario, los insumos y la información correcta y oportuna, entre otros varios ingredientes posibles que requiera una función o tarea.

Muchos líderes desconocen las condiciones reales de ejecución de las tareas que supervisan, aún en el caso de haber realizado esa misma tarea en el pasado. Existe un mecanismo de “olvide” que actúa de modo involuntario e inconsciente, modificando su percepción a expensas de su propia experiencia en ese mismo puesto de trabajo.

La agenda de los roles de conducción (en todos los niveles) se fue poblando de toda suerte de tareas de gestión que han alejado a los líderes de la presencia física en el lugar en que se realiza la tarea.

Como consecuencia de ello es común que, a la hora de planificar la gestión, se hagan estimaciones de tiempos requeridos o se desconozca el impacto de una máquina, herramienta o sistema que no está funcionando del modo correcto, o insumos que no están disponibles en las cantidades o calidad requeridas.

También hace falta asegurar una atmósfera de trabajo y relaciones que faciliten la tarea y eviten el desgaste de la energía o las ganas, disponiendo de canales de comunicación eficaces y oportunos, acuerdos claros entre los colegas dentro y fuera del equipo, y buenos hábitos para encarar y resolver conflictos.

Éstos y otros ingredientes que hacen al “clima” de trabajo deben ser visibles por el líder reconociendo cuáles sirven de impulsor y cuáles de barrera para generar buena performance y gestionándolos dentro de los límites de su responsabilidad.

En algunas organizaciones, pareciera considerarse al clima laboral como un fenómeno fuera del propio control y, en consecuencia, se ve a los líderes esperando el resultado de una encuesta de opinión como quien mira una moneda girando en el aire a merced de que la suerte la haga caer de modo favorable.

Todos los líderes son responsables en su espacio de gestión, de diseñar y gestionar deliberadamente las acciones necesarias para que se favorezca la comunicación, se experimente en el día a día la pertenencia a un equipo y el compromiso mutuo con metas compartidas, y se resuelvan de modo positivo los conflictos.

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